Дерево-на-скалеВ трех предыдущих материалах цикла, мы разобрались с основными угрозами кризиса бизнесу, с «антикризисными» методами рекламы, с типичными возражениями клиентов в это экономически непростое время… Пришло время поговорить о том, что и как нужно сделать внутри бизнеса, чтобы человеческие шестеренки бесперебойно вращались и обеспечивали стабильное движение вперед для всего механизма. Иными словами, о том, как отстроить бизнес процессы малого бизнеса таким образом, чтобы сделать работу своих сотрудников предсказуемой и максимально лишенной «человеческого фактора».

Прежде всего, давайте определимся в главном… Кризис – это состояние повышенной энтропии. Каждый день новый курс доллара, очередной политический кульбит или прогноз эксперта, могут радикально поменять ситуацию на рынке (особенно локальном). И речь не только об увеличении или падении цен. Течь может открыться (ну или сама собой заделаться) в любом месте корпуса вашего корабля. Причем, предсказать, что это будет за место – невозможно.

С другой стороны, обратите внимание, что и в спокойные (стабильные) времена от хаоса никуда особо не спрячешься. Только если в отсутствие кризиса дестабилизирующим элементом обычно выступают сотрудники (или части бизнес-процессов, которые они обслуживают), то во времена, собственно, кризиса энтропия возрастает не только внутри, но и вокруг бизнеса.

Что я здесь пытаюсь сказать? Я пытаюсь сказать, что если до наступления нынешних времен вы не позаботились об отстройке бизнес-процессов, самое время заняться этим сейчас (возможно, с оттоком какого-то количества клиентов у вас слегка прибавилось времени). В противном случае (в состоянии нарастающего хаоса) до окончания кризиса можно и не дотянуть.

Сотрудники и бизнес процессы малого бизнеса. Где связь?

К настоящему моменту у вас должен был возникнуть вопрос: с какой это стати я смешиваю в одном флаконе сотрудников и бизнес процессы, при том, что это ни разу не синонимы. Вопрос резонный. И его нужно пояснить, чтобы все излагаемое дальше улеглось в одну стройную картинку.

Дело в том, что в малом (а зачастую – и среднем тоже) бизнесе, между сотрудниками и ключевыми бизнес-процессами можно ставить условный знак равенства. Более того, очень часто один сотрудник обслуживает сразу несколько ключевых бизнес-процессов.

Самый вопиющий пример, который невольно вспоминается мне по теме – это собственник двух очень небольших фирм (такси и фирмы междугородних пассажирских перевозок), с которым меня однажды столкнула профессиональная нелегкая. Ужас заключался в том, что этот собственник делал сам буквально Все – и дизайн визиток, и их раздачу на улице, и прием клиентских звонков, и их подвозку, и сайт, и рекламные материалы… То есть он обслуживал и рекламные процессы, и работу с клиентами, и процесс технической поддержки… Человек-оркестр просто.

Понятно, что брать пример с этого примера (пардон за тавтологию) не нужно. Даже если бизнес малый, это не значит, что в нем должен быть один сотрудник, он же собственник (этакий кукловод, который пытается сам себя за веревочки дергать), если, конечно мы не говорим про фриланс. Сотрудников должно быть ровно столько, чтобы их количество и качество обеспечивало максимальный коэффициент рентабельности и роста. В общем – чтобы это отвечало требованиям здравого смысла, в наличии которого у своих читателей (вас лично) я нисколько не сомневаюсь.

Так вот, к чему я веду… Прорисовывать структуру бизнес процессов в малом бизнесе слишком трудозатратно и, в общем-то, незачем. Но есть другой способ заставить их работать слаженно и предсказуемо. А именно…

Описать и формализовать НЕ сами бизнес процессы, а работу сотрудников, которые их обслуживают.

Акцентирую ваше внимание, что такой способ адекватно применим только в малом и среднем бизнесе (где на каждый из ключевых бизнес процессов приходится не более 2 сотрудников). В противном случае, все это сведется к разработке инструкций (что, конечно, лучше чем ничего), но не к формализации и прогнозируемости бизнес процессов (что нужно нам в идеале).

P.S. Итак, мы договорились. Чтобы понизить количество энтропии в бизнесе во время кризиса, мы будем приводить в божеский вид ключевые бизнес процессы на предприятии. И делать это будем с помощью описания и формализации работы сотрудников, которые обслуживают эти самые процессы. Вам это позволит:

— сделать бизнес (и его финансовые результаты) очень даже предсказуемыми;

— снять «человеческий фактор» в обслуживании бизнес процессов;

— нанимать более дешевый и менее квалифицированный персонал (благодаря четкой формализации происходящего);

— сильно упростить процедуры контроля и коррекции.

Ну а теперь, я поэтапно буду во всем этом вас убеждать, рассказывая…

Что конкретно делать:

1. Выделите один (наиболее важный, ключевой) бизнес-процесс, который нуждается в оптимизации. Например, продажи.

2. Опишите его на бумаге в формате «как есть». То есть фактически проведите несколько дней «ноздря в ноздрю» со своим главным продажником (или продажниками). Запишите буквально все, что он делает – во сколько приходит на работу, из какого ящика стола достает распечатанный список потенциальных клиентов, как этот список выглядит, в какое время он начинает обзвон, что говорит каждому из клиентов, как отрабатывает каждое из возражений… На выходе должен получиться довольно большой документ (размером с маленькую книгу) – этакая карта действий, которая не предполагает белых пятен.

3. Проанализируйте, получившийся документ на предмет того, что можно/нужно улучшить. Например, приходить на работу чуть более строго по графику (или вообще не приходить – звонить из дома), как организовать работу с клиентской базой, как «докрутить» отработку наиболее частых возражений и т.д. и т.п. Желательно, чтобы в этом процессе принимал участие непосредственно тот человек, который будет по этой инструкции работать. Внесите получившиеся изменения.

4. Приведите инструкцию в божеский вид (с учетом новых, желательных данных) и внедрите в тестовом формате. В тестовом — означается, что она не должна сразу же стать нерушимой догмой. Пусть ее «обкатает» на себе тот самый сотрудник. Здесь важно не просто выслушать его после того, как он «попытается» по ней поработать, а, опять же, становиться рядом и фактически наблюдать за процессом, участвуя в нем. Если вы отдадите тестирование на откуп сотрудникам – будьте уверены, они постараются вас убедить, что раньше было лучше.

5. Теперь внесите в имеющийся документ правки, необходимость которых выяснили (если выяснили) на предыдущем, тестовом пункте. После этого снова проведите тестирование. Повторять нужно до тех пор, пока получившийся результат вас ни устроит.

6. Когда конечный документ будет готов, определитесь с поощрениями и наказаниями (за соответствие и несоответствие инструкциям, соответственно) и подпишите его в двухстороннем порядке. То есть вы лично и тот сотрудник, который будет по этой инструкции работать.

7. Думаете все? А здесь-то, как раз, и начинается самое веселое. Теперь вам предстоит отвоевать свое право на правоту. Сотрудники обязательно будут проверять вас на прочность, делать не шаблону, а по наитию, утверждать, что это «тупые нововведения» и т.д. Не прогибайтесь. Если вы абсолютно уверены, что до этого все делали правильно и в своих требованиях отталкивались исключительно от требований объективной реальности – гните свою линию до победного. А тех, кто регулярно и (что страшнее) осознанно вносит в процессы хаос – увольняйте.

Если у вас все получилось, и вы выстояли на всех 7ми этапах – поздравляю. Теперь вам предстоит проделать тоже самое с каждым бизнес процессом в своем малом (или среднем?) бизнесе. «С каждым», с поправкой на здравый смысл – не будете же вы такую инструкция для бухгалтера делать (во-первых, не ваша эта тема, а во-вторых, не все, чем он занимается можно доверять бумаге, ага?).

Кстати, да. Если хотите наглядный пример такой инструкции – читайте мою книгу «Партизанский маркетинг в социальных сетях». Она вся написана, как инструкция под одного конкретного сотрудника SMMщика.

Если у вас старт-ап и пока нет процессов, которые можно описать «как есть».

Ничего страшного. Просто смоделируйте этот же бизнес процесс, у того, кто делает его хорошо (рентабельно):

— у партнера из смежной области;

— у партнера из диаметрально противоположной области;

— у конкурента (если его бизнес процессы видны снаружи);

— у того, кто просто нравится вам в разрезе этого конкретного бизнес процесса (если мы говорим о продажах, наверняка ведь есть компания, которой удалось продать вам или вашим знакомым так, что просто закачаешься).

Под словом «моделирование» подразумевается:

— сначала, опять же, описать этот процесс как есть;

— потом внести правки с учетом своей специфики;
— ну и провести тестовое внедрение (или несколько таких внедрений).

Что обязательно должно быть в такой инструкции.

— Прописанная система поощрений-наказаний (то есть у нее должны быть четкие и прозрачные критерии, когда задействуется первое, а когда второе);

— Система отчетности (как, когда, кому и по какой форме сотрудник отчитывается; какие показатели при этом учитывает и т.д.);

— Встроенная система коррекции; если какие-то методы устаревают или меняется ситуация на рынке, или выясняется, что существует более экономичный способ достижения тех же целей – сотрудник должен сообщать об этом вам (или кому-то другому), чтобы в инструкцию были внесены соответствующие изменения;

— Встроенная система саморазвития; то есть прописанные задачи для сотрудника, типа чтения книг, профильных журналов, тематических подписок и т.д.; мне еще очень нравится вносить пункт о том, что каждый месяц сотрудник должен предложить какое-либо нововведение в подконтрольном ему процессе (если он действительно развивается – у него таких идей будет просто навалом).

— Система контроля; ваш сотрудник должен понимать, что «неожиданная» проверка или «тайная закупка» — это не самодурство, а ваше вполне законное и очень логичное право. Описывать, как именно вы будет делать «неожиданные» проверки, разумеется, не стоит.

Еще раз о выгодах.

Хотя на протяжении всего материала, вы не увидели ни слова о деньгах, здесь их зарыто очень много. Подумайте сами:

— если ваши бизнес процессы предсказуемы (вплоть до финансовых результатов) вы можете планировать свою прибыль и то, как будете ею распоряжаться;

— сотрудники перестают проявлять ненужную инициативу (отвечать что-то не то, на клиентские возражения, допустим) и, как следствие, становятся самоокупаемыми механизмами;

— с сотрудников снимается «человеческий фактор»; плохое настроение, желание нахамить, банальные операционные ошибки стремятся к нулю, просто потому, что контролируются «по букве» инструкции; а это – опять же, системность и предсказуемость финансовых результатов;

— если у вас есть афигенные скрипты для продавцов, вам не нужно нанимать самого дорогого продажника в отрасли – вполне подойдут и студенты, которые способны работать по инструкции служить живым напоминанием вашей вдумчивой экономности.

Выводы и подведения итогов.

Надеюсь, я вас убедил, что формализация бизнес процессов в малом бизнесе – штука нужная, полезная и буквально необходимая тем, кто собирается кризис все-таки пережить. Что нужно сделать уже сейчас:

— описать на бумаге, что у вас происходит в ключевом процессе (что конкретно делает сотрудник, который его обслуживает);

— внести коррективы;

— внедрить в тестовом формате;

— еще раз внести коррективы и снова внедрить (повторять до получения удовлетворительного результата);

— повторить с каждым процессом (сотрудником), как того требует ваша актуальная ситуация и здравый смысл;

— купить и прочитать, наконец, мою книгу (надергать из нее идей и посмотреть наглядно, как такие инструкции строятся).

 

Предыдущий материал из цикла «Бизнес в кризис» здесь.

А следующего, возможно, уже и не будет…

Если хотите чтобы все-таки был – пишите в комментариях свои пожелания по темам.

Цикл «Бизнес в кризис» (Часть 4). Бизнес процессы малого бизнеса обновлено: Апрель 2, 2017 автором: Сергей Щербаков

Похожие статьи:

Звёзд: 1Звёзд: 2Звёзд: 3Звёзд: 4Звёзд: 5 (Пока оценок нет)
Загрузка...